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        細說項目管理系列18-項目團隊管理

        2020-03-29    來源:網絡
        一、項目型團隊的基本架構
        項目型團隊是任務型團隊,目標就是完成任務。雖然有匯報關系,但成員之間的地位是平等的,沒有傳統意義的領導者。項目經理和項目成員只是承擔了不同的職責。
        項目型團隊中,不存在命令型任務。每個成員都必須依照一定的制度(通常是SOP)和項目管理制度(比如項目管理計劃等),自主完成自己的職責。“自主性”是任務型團隊顯著區別于職能團隊的重要特征。因為這個特點,就要求每個成員在進入團隊前必須是具備相應的技能。將一個不合適的人安排進職能團隊,是不合適的做法。
        和任務型團隊相對應的是職能型團隊,也就是一般說的部門。在實現“項目制”管理的公司里,職能團隊的職責就是資源池,為項目團隊提供足夠的合適的團隊成員,但并不干預項目的日常管理。項目團隊的職責就是保證項目的順利完成,但不負責人員培養和分配。這就是人員管理和項目管理的很重要區別。人員管理負責招聘、培養、分配合適的人員;項目管理負責人員使用。
        基于此,項目管理通常使用矩陣式管理架構。每個團隊成員均有兩個領導,一個是職能領導,也就是直線經理;一個是項目經理。兩者有著明確的分工。
        新藥開發采用項目管理,已經是毋庸置疑的事情了。但是部分公司,特別起步階段的公司,通常會讓職能部門的經理兼任項目經理,這樣任務型團隊和職能型團隊合二為一了。但這只是非常早期的一種臨時性做法,隨著項目數的增多。項目管理和職能管理的分開是一種必然的趨勢。
        如果一個公司只有職能型團隊,要采用項目管理,需要花費巨大的代價。因為要專門起草整個項目管理的SOP。這是一件非常巨大的工作量,需要高層的強勢推進,需要職能部門的大力配合,需要一線員工的全力支持。不然想換成轉型幾乎是一件不可能的事情。
        二、團隊組建
        如果已經有了比較成熟的項目管理體系,有了明確的SOP,對項目經理和職能部門的職責分工有了非常明確清晰的規定,并且多數人員接受了項目管理的理念,那么項目經理在接手項目后就可以考慮人員組建的工作了。
        團隊組建的前提:
        1、項目經理被任命,然后由項目經理發起;
        2、項目基本信息基本確定:包括里程碑計劃、項目預算、風險管理計劃、組長單位和中心數量、包括啟動前計劃的初步版本已經確定;
        3、參與團隊的模式已經確定,比如是否外包和自己做已經明確,由哪些團隊來承擔也已經確定。
        完成以上前提后,項目經理就要發起項目人力資源需求表,向各職能團隊請求安排人員資源。
        人力資源需要表的基本內容要包括:
        項目時間表;
        人力資源的要求:工作量,即需要多少工時;經驗要求;工作開始的起止時間;其他特殊要求;
        反饋時間
        隨著需求表同時發出的還要由項目方案(至少是摘要)/中心名單,以便于職能部門可以更好的分配資源。
        三、團隊管理的內容
        團隊組建完成后,需要項目團隊會議。第一次項目團隊會議需要完成以下工作:
        公布項目成員名單和聯系方式(包括郵箱/電話)
        公布日常匯報和溝通制度
        同步項目情況,包括項目各種計劃
        公布其他制度
        后續的項目會議參考項目溝通制度。 
        團隊人力資源管理包括日常管理和特殊管理兩種。
        日常管理是指按照SOP的規定,定期向職能部門提供團隊成員在項目中的表現的行為。員工的績效和考核權屬于職能部門,但職能部門并不會非常熟悉員工在項目中的表現。因此,就需要項目經理定期將團隊成員的表現提交給職能部門,以供參考。這個表現一般是以項目日常管理的表格為基礎,但是需要整合為團隊成員為單位。如果采用了管理系統,那么職能部門能夠同步看到各種數據,那這步就可以省略。
        特殊管理包括及時發現問題員工,并分析原因、采取措施。如果某個員工出現明顯的進度延遲/質量問題/費用超標等,則需要按照以下步驟進行:
        1、分析問題的性質:屬于個別的還是系統的。比如某家中心出現了進度延遲,負責該中心的監查員管理的其他中心也出現了進度延遲,則這個問題屬于系統問題。
        2、分析問題的原因:屬于主觀原因還是客觀原因。主觀原因包括員工態度問題、認識上出現明顯偏差、能力不符合項目基本要求;客觀原因包括中心問題過于復雜,超出了員工的授權、員工的工作量超出負荷。
        3、一旦將原因分析清楚,就要及時地將問題及解決措施反饋給職能部門。解決措施包括再培訓、職能部門談話、更換團隊成員。 
        團隊人力資源管理還包括培訓和交接兩個問題。其中培訓在質量管理中描述,交接會在2.8.2中詳細描述。
        四、項目管理中人力資源管理的本質
        人力資源管理本質是領導力的表現。但是項目管理是一種計劃和控制的方法,因此,對領導力的要求很低,這也是為什么人力資源管理不是非常核心的原因。其實,項目管理在人力資源管理中可以發揮的作用是非常有限的,本質上是隨著職能部門讓渡的一部分權力同時附帶的管理權而已。
        實踐中也很容易發現,如果一個項目經理的計劃和控制力突出,那么項目團隊就會非常團結,凝聚力強;如果項目經理計劃和控制能力很弱,那么項目團隊就會一盤散沙。領導力是依附于計劃和控制力之上的。
        此外,職能部門在和項目管理的權力平衡中天然具有優勢,如果更高層的領導不公開支持項目管理,那么項目管理將舉步維艱,最終失去對項目的控制權,最終會損害到公司的整體利益。但是每個部門又天生的具有擴大自己部門權力的動機,因此,決策層對職能部門的管控必須更加嚴格,不然最終損害的是整體利益,也就是決策層的利益。對這一點,決策層一定要有清晰的認識。


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