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七步成詩(shī),解決復雜互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的需求管理難題

2018-11-09    來(lái)源: 林偉丹 神兵wizard
背景
      平安某B端互聯(lián)網(wǎng)金融平臺級產(chǎn)品,作為平安集團的互聯(lián)網(wǎng)金融戰略的重要一環(huán),在很短時(shí)間內組建起了200+人、多地多團隊協(xié)作的大型產(chǎn)品研發(fā)團隊。該產(chǎn)品引入了創(chuàng )新的業(yè)務(wù)解決方案,并需要打通平安各家專(zhuān)業(yè)公司的產(chǎn)品及服務(wù)。隨著(zhù)團隊的發(fā)展壯大,管理復雜度急劇增大,需求管理透明性、需求溝通成本、產(chǎn)品與研發(fā)協(xié)作效率、各個(gè)實(shí)施Site及標準產(chǎn)品間資源爭搶等各種問(wèn)題日趨凸顯。
      平安科技敏捷教練團隊應邀入場(chǎng),幫助該產(chǎn)品線(xiàn)梳理整體產(chǎn)品需求管理過(guò)程中的痛點(diǎn)問(wèn)題,基于領(lǐng)域經(jīng)驗并結合運用麥肯錫“七步成詩(shī)”方法,提出系統性解決方案,建立了價(jià)值驅動(dòng)的產(chǎn)品需求管理整體流程。
A
>>多方訪(fǎng)談,挖掘痛點(diǎn)問(wèn)題并印證假設
      產(chǎn)品所涉團隊分布在深圳、上海的多個(gè)職場(chǎng),因重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品需求管理過(guò)程優(yōu)化,教練團隊把上海產(chǎn)品團隊所在職場(chǎng)作為主戰場(chǎng),同時(shí)在深圳研發(fā)中心也安排教練駐點(diǎn),隨時(shí)協(xié)同溝通。
      對產(chǎn)品事業(yè)部CEO、產(chǎn)品上下游各個(gè)角色代表及團隊負責人進(jìn)行了詳細訪(fǎng)談,被訪(fǎng)談人涉及市場(chǎng)、業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品、各研發(fā)團隊,超過(guò)14人次。
      通過(guò)全面訪(fǎng)談和各方信息印證,多方位多角度了解當前產(chǎn)品需求管理現狀,發(fā)掘共性問(wèn)題。
      實(shí)時(shí)將前序訪(fǎng)談中發(fā)現的問(wèn)題和假設,向后續訪(fǎng)談人員及領(lǐng)導層求證,及時(shí)調整后續訪(fǎng)談方向,確保獲得信息的有效性。
B
>>信息收斂,清晰界定并聚焦現階段關(guān)鍵問(wèn)題
      訪(fǎng)談過(guò)程中發(fā)現了產(chǎn)品管理過(guò)程中存在的較多問(wèn)題,但改進(jìn)不能一蹴而就,一定需要聚焦核心問(wèn)題。我們應用“問(wèn)題邏輯樹(shù)”的方法(下圖),將“產(chǎn)品需求管理薄弱”的客戶(hù)原始訴求,分解出4個(gè)問(wèn)題及若干子問(wèn)題,并通過(guò)內部分析及與各方確認,明確當前團隊最痛的2個(gè)問(wèn)題:
需求管理透明性低
標準產(chǎn)品/標準功能建設乏力
 
問(wèn)題邏輯樹(shù)
 
C
>>關(guān)鍵分析,建立價(jià)值導向、平衡供需的產(chǎn)品需求管理流程
      我們針對分析核心問(wèn)題,從3個(gè)方向進(jìn)行了關(guān)鍵分析,提出初步解決方案。包括:
建立統一的需求分類(lèi):和上下游就需求類(lèi)型的統一話(huà)術(shù)達成一致,確保需求類(lèi)型能覆蓋團隊當前所有開(kāi)發(fā)的需求。
      建立整體需求池及統一的的需求維護及分析機制:基于新的需求分類(lèi),對現有的需求池作清理,改變現行各團隊各自維護需求清單、無(wú)統一需求交付視圖、無(wú)法清晰跟進(jìn)需求當前狀態(tài)的狀況。
      優(yōu)化需求全流程,建立向標準產(chǎn)品/功能建設傾斜的導向性:按時(shí)間線(xiàn)梳理整體流程,建立各類(lèi)型需求實(shí)現流程模型;通過(guò)整體看板的信息透明和產(chǎn)品需求的中控臺決策,實(shí)現各需求分類(lèi)容量配比控制,將產(chǎn)品建設重點(diǎn)向標準化傾斜。
 
價(jià)值流圖及資源導向規則
 
產(chǎn)品級整體看板
 
D
>>歸納總結,溝通并推進(jìn)產(chǎn)品需求管理體系落地
      基于上述步驟的分析,我們歸納總結整體產(chǎn)品需求管理的改進(jìn)方案,與產(chǎn)品的領(lǐng)導層和上下游干系人分別進(jìn)行了溝通,就改進(jìn)方案達成一致,并得到了產(chǎn)品管理層和各團隊負責人的認可。之后,我們與團隊一起,進(jìn)一步推進(jìn)改進(jìn)落地:
      交付團隊拆分:做資源容量進(jìn)行預分配,將原來(lái)各類(lèi)需求共用的交付團隊直接拆分為三個(gè)交付團隊,對應需求的三個(gè)一級分類(lèi)(標準組件、客戶(hù)實(shí)施、運營(yíng)需求),從資源投向上確保產(chǎn)品標準化的投入。
 
資源容量分配
 
      產(chǎn)品級需求梳理會(huì )運作:基于原有中控臺的改進(jìn)建議,強調需求價(jià)值分析、開(kāi)發(fā)能力透明和整體風(fēng)險控制,建立分層級的需求梳理會(huì )機制,以實(shí)現需求價(jià)值的一致認可,以及需求容量和開(kāi)發(fā)能力的平衡。
 

產(chǎn)品級需求管理過(guò)程示意
 
      細化操作流程:梳理細化基于實(shí)際操作層面的工作流程,選擇管理支撐工具,設計工具承載方案,幫助需求管理體系有效落地。
 
      回顧整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程,我們嘗試運用了“七步成詩(shī)”的方法,在1周時(shí)間內快速、清晰的界定了客戶(hù)問(wèn)題和優(yōu)先級,并針對性的提出各干系方均能認可的解決方案。這為后續的改進(jìn)落地,奠定了良好的基礎。
 
麥肯錫“七步成詩(shī)”
 


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