我所在的項目是集團公司總部機關某部門，在團隊進入之前，已經有油外企業為其進行信息化服務，并建設了若干個信息系統以支撐各業務處室的業務應用。我們在接觸到該部門的信息化建設需求時，對其信息化現狀進行了深入分析，認為其存在的主要問題包括：信息系統分散建設，導致存在相互關聯的數據無法實現數據統一管理和數據共享，存在數據冗余的情況；各應用系統建設時間較長，亟待進行大版本升級；部分業務處室的業務還是線下處理，需要建設信息系統；現有建設單位存在商務問題，需要對其進行統一管理……面對諸多難題，項目組逐條梳理，明確了本項目的建設目標，提出了系統建設的詳細方案，經過一年多的項目建設，完成了一期建設目標，同步開始了對原有系統的逐步改造。目前項目還在持續建設中，進展相對順利，現將項目克服重重阻力，進入較為順利階段的一些經驗進行分享。這里重點總結一下干系人管理的部分。
干系人在項目中起到非常重要的作用，這是大家都知道的。但我們可能會遇到各類干系人。人的問題，是最不可控，最不受控的問題。有積極支持的，也有非常不支持的，還有態度中立的。我們項目隸屬Z處管理，但每個處室都有自己的業務系統且是各自管理，因此，不僅Z處室處長是項目干系人，副總工、各業務處室的處長也是項目的干系人。為了便于理解，我將項目干系人進行以下分類：
1、 管理干系人之-爭取重要干系人對項目目標的認同
項目目標需要非常明確，非常具體。我們在項目之初，就明確了“四個統一”的項目目標，每個項目目標下進行具體明確的任務要求。項目組明確目標還不夠，還需要對參與項目的所有干系人進行項目目標的講解，并說明達到該目標需要得到干系人的何種支持。對于在項目初期持中立觀望態度的副總工，由于他的態度對項目影響很大，很重要，因此，我們借各種會議、匯報的機會，做到逐步引領其思想，逐步轉化其態度：
●準確傳達項目目標，講解說明；
●在每個階段性工作結束時，闡述當前項目的整體狀態和距離目標還有多少距離；
●利用每次與副總匯報的機會，傳達項目組的專業、敬業的形象。
由于甲方對自身信息化的情況本身就存有不滿，借與副總工匯報的機會，特別注意聆聽用戶痛點，把握重點，適時給出解決方案，從用戶角度出發做出合理合適的分析，以此贏得甲方領導的信任。對于項目有重要影響的干系人，項目經理需要具備能夠給重要干系人“洗腦”的能力，借助每一次與重要干系人接觸的契機，傳達項目目標，傳達項目思想，讓重要干系人接受項目實施路線并認可最終達到的目標。這就要項目經理必須具備很強的溝通能力，把握住每一次機會，正所謂建立信任的過程很難，但若有一點小瑕疵就會失去別人的信任。
2、管理干系人之-爭取中立態度的干系人
對于項目中持中立態度的處長，他們中立的態度是因為：原有的信息系統并不能很好的支撐現有業務的應用。而對于新的項目組的介入，在不懂業務的情況下，能否做的比原有的項目組更好，設計的系統實現方案能否真正滿足業務處室的業務需求是他們心中最大的疑慮。對此，項目組以該部門現有應用系統的現狀、數據現狀進行充分分析，利用原型、PPT等方式展示未來系統實現方案。業務處室對于我們能夠在短時間內充分掌握和了解他們的業務而感到非常驚訝。也由此，我們開啟了化被動為主動，將中立態度的干系人轉化為積極態度。
3、 管理干系人之-轉變消極態度的干系人
某處室由于使用原有建設單位承建的某系統多年，對我項目組介入持比較消極的態度。為爭取該處室的干系人，我們與其處室領導多次進行積極溝通。對方從開始的不配合，不給我們任何數據，到轉變態度，支持項目并對原有系統的改造由抵觸變為積極。在這其中，我們做的最多的工作是通過幫助關鍵干系人，來轉變其態度。例如該處長對某前沿業務領域有興趣，而我們恰巧有相應的資源，于是我們就組織了相關的研討，為處室搭建起這樣的橋梁，讓他們感受到我們是在用真心為其服務。其處室原有的信息系統在用戶訪問安全等方面存在一些問題，借助我們項目組和公司的力量，在這方面幫助他們解決了問題，由此也贏得了甲方處室領導對我們的認可。
除此以外，我們還與該總部機關部門建立了總承包管理模式，將該部門有關的信息化工作進行商務層面的統一管理，幫助業務處室層層推進，通過與信息管理部積極溝通，幫助該部門理順商務問題。該問題的解決，又使我們項目組在該處室樹立了良好的信譽。從而將消極態度的干系人爭取為積極態度的干系人。
4、 管理干系人之-聯合積極態度的干系人
某處室的W處長對于項目非常支持。這是由于在項目初期，我們首先與其進行了接觸，該處長對于項目整體方案非常滿意。這也就建立了W處長對項目組非常支持的基礎。此后的歷次會議，只要有這位處長在，對項目組都是積極、正面、肯定的評價。對于積極的干系人，我們要做的是穩定其態度，并且努力做更多，給W處長“增光”“長臉”，也就是讓滿意度持續增加，讓其不斷加深對項目組的好感度。
積極態度的干系人對項目的作用非常重要。無論是高層領導參加的里程碑會議，還是普通的項目例會，由于每次會議都有這位W處長的肯定，其他態度持中立或消極的處長也不好提出更多否定的觀點，這在項目前期推進過程中起了很重要的作用。后續項目中又產生了新的需求，我們又立了新的項目，而這個項目的重要干系人之一也是這位處長，在新項目的推進中這位處長給了項目非常多的肯定，而項目組的出色的工作表現，也讓這位處長確實是臉上增光，從而更加信任項目組。
管理干系人總結
管理干系人的核心，我的體會就是將持有不同態度的干系人進行積極爭取的過程。這個過程中還需要結合干系人管理計劃、溝通計劃、交付物計劃、里程碑計劃等，做好整體的管理，才能讓干系人成為項目實施過程中的有機組成部分。
