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實(shí)現項目成功與個(gè)人能力提升雙贏(yíng)——專(zhuān)訪(fǎng)軟通動(dòng)力HWBG項目經(jīng)理劉士才

2018-11-05    來(lái)源:軟通動(dòng)力HWBG
       人物介紹:劉士才于2016年11月加入軟通動(dòng)力,職業(yè)生涯從基層開(kāi)發(fā)工程師做起,從事過(guò)運維、售前等工作,現在擔任流控軟件部門(mén)oPO以及南京地域路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅動(dòng)項目的項目經(jīng)理。
軟通動(dòng)力HWBG項目經(jīng)理劉士才
 
       1、路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅動(dòng)項目已經(jīng)于5月底申請結項,目前是否順利?
      目前路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅動(dòng)項目已經(jīng)正常結項,并且無(wú)扣款,其所屬版本群結項也已經(jīng)順利通過(guò)。
      整個(gè)版本群項目中,我們所主導或參與的單項目,Showcase的評價(jià)都在B+以上,這個(gè)項目也得到了客戶(hù)業(yè)務(wù)部門(mén)的激勵,團隊和個(gè)人獲得金網(wǎng)絡(luò )獎超過(guò)七次。
       2、剛立項的新項目目前情況如何,具體處于什么階段?從目前來(lái)看最大的風(fēng)險是什么?
      新立項的項目是流控軟件板卡整機驅動(dòng)項目的繼承版本項目,主要是針對客戶(hù)提出的新需求做開(kāi)發(fā)。項目目前處于CP1(Check Point)階段,QAB(質(zhì)量保障委員會(huì ))評審順利通過(guò),暫無(wú)遺留問(wèn)題。
      存在的風(fēng)險一方面是人員能力問(wèn)題。通過(guò)上個(gè)版本,我們部門(mén)內部初步完成了能力責任田建設,但是這個(gè)新項目有一些關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)之前沒(méi)有接觸過(guò),需要客戶(hù)進(jìn)行賦能和培訓。CP0階段我們已經(jīng)整理出了需要客戶(hù)重點(diǎn)賦能與培訓的技術(shù)點(diǎn)。
       另一方面就是人員穩定度。之前的項目主力人員已經(jīng)平滑過(guò)渡到新項目,目前的人員穩定度還算不錯,各個(gè)角色設置也與客戶(hù)是對齊的,項目交付過(guò)程中我們會(huì )盡量保持現有優(yōu)秀成員,適當吸收外部?jì)?yōu)秀人才。
       3、作為部門(mén)oPO與項目經(jīng)理,能否談一談對保持人員穩定度的看法?
       IT行業(yè)人員穩定度相比其他行業(yè)要差一些,穩定度也是關(guān)系到我們公司發(fā)展的重點(diǎn)因素之一。首先我們需要從業(yè)務(wù)層面給員工自信,讓員工知道目前所從事的工作對能力提升、自身發(fā)展是有益的,而不能僅讓員工感覺(jué)只是在壘代碼。這一點(diǎn)如果不能說(shuō)服員工,員工是不會(huì )有歸屬感的,會(huì )覺(jué)得公司對他們的定位很低。我們需要讓員工正確意識到我們與客戶(hù)是戰略合作關(guān)系,意識到我們所做的工作對客戶(hù)來(lái)說(shuō)是非常重要的。還有
,大公司與小公司的一個(gè)區別就是流程與制度的完善,每個(gè)人在生產(chǎn)線(xiàn)處于什么位置、和上下游是什么關(guān)系都是比較明確的,我們目前所采用的這些流程與客戶(hù)是一致的,要讓員工知道在我們這里接觸到的、學(xué)習到的流程規范,都是一流軟件企業(yè)的核心,對以后在任何一家企業(yè)工作都是非常有幫助的。 
       我們部門(mén)地跨北京與南京兩地,2016年畢業(yè)生占小半數,生力軍可塑性高,但也是不穩定因素,平時(shí)我會(huì )和員工定期進(jìn)行1對1溝通。我在11年的工作中經(jīng)歷了從基層開(kāi)發(fā)人員到部門(mén)管理人員的歷程,角色的轉變讓我意識到和員工溝通時(shí)一定要換位思考,充分考慮他們的訴求、問(wèn)題、困難點(diǎn),大家推選我來(lái)做部門(mén)的oPO,那么我就必須把自己擺在服務(wù)的位置,為他們服務(wù)也就是我必須承擔的責任。 
       在和員工溝通時(shí),我們需要了解員工在公司打算工作多久,準備磨練哪些技能,提升什么能力,針對這些我們需要提供培養措施與晉升渠道,從他們中間識別有潛力的人做重點(diǎn)培養,不管是在技術(shù)上還是組織關(guān)懷上,優(yōu)先將有潛力的人留下來(lái)。 
       在部門(mén)的管理中,我遵循“以人成事、以事成人”的原則,在項目實(shí)戰中引導員工完成能力提升,讓員工獲得成就感,實(shí)現個(gè)人能力提升與項目成功交付雙贏(yíng)。
       4、有的項目經(jīng)理講到最難控制的問(wèn)題就是開(kāi)發(fā)項目的延期,如果不能按計劃轉測試,后期他們測試要投入的人力會(huì )增加很多,請問(wèn)你們在開(kāi)發(fā)過(guò)程中,不能按計劃轉測試的情況多嗎?
       該項目我們在做開(kāi)發(fā),北京的另外一個(gè)團隊在做測試。第一次做FP,我們和客戶(hù)的業(yè)務(wù)部門(mén)并沒(méi)有完全的隔離開(kāi),因此項目在進(jìn)行過(guò)程中,有時(shí)需要根據客戶(hù)需求的臨時(shí)變更或者業(yè)務(wù)優(yōu)先級來(lái)做調整,必然會(huì )導致項目開(kāi)發(fā)不能按計劃進(jìn)行,這都是不可避免的。還有一個(gè)原因是整個(gè)版本群中的各個(gè)小項目是由不同的公司負責的,小項目可以分為兩類(lèi),一類(lèi)是我們主導的,一類(lèi)是我們配合的,開(kāi)發(fā)和轉測試由我們主導的項目一般不會(huì )出現延期,其他由我們做配合的項目主導權不在我們手上,會(huì )有延期風(fēng)險,這要求我們在做設計時(shí)要充分考慮各種風(fēng)險,預留緩沖期,及時(shí)跟蹤溝通,盡量減少項目延期。 
       項目開(kāi)發(fā)的延期也確實(shí)給測試項目組人員的工作造成很大困擾,導致他們工作量分布不均勻,后期工作量過(guò)大。為了解決這個(gè)問(wèn)題,我們新立項的項目已經(jīng)開(kāi)始試點(diǎn)“測試前移”方案,讓測試人員盡可能的參與到項目開(kāi)發(fā)的前期過(guò)程中,讓他們來(lái)發(fā)現在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中可能會(huì )遇到的問(wèn)題,把問(wèn)題暴露在前端,這有利于項目質(zhì)量與流程的把控,也會(huì )平衡測試人員前后期的工作量。
       5、你覺(jué)得自己有哪些做得比較好的,值得其他項目經(jīng)理借鑒的項目管理經(jīng)驗?
       一是分層能力建設,不同的人處于不同的階段,對新員工采用通用能力培訓和練習,提升培養效率,快速形成戰斗力;對老員工通過(guò)各領(lǐng)域能力培訓,分階段構建開(kāi)發(fā)、定位、設計能力,提升整體業(yè)務(wù)能力。前期客戶(hù)對我們做了技術(shù)培訓與流程指導,剛開(kāi)始只是部分曾有過(guò)客戶(hù)工作經(jīng)驗的員工具備項目所要求的技術(shù)儲備,讓他們來(lái)帶動(dòng)內部能力氛圍并進(jìn)行一些培訓,通過(guò)Mini Task讓新員工了解基本的開(kāi)發(fā)流程。我們團隊培養了兩個(gè)值得驕傲的角色,一個(gè)是SE(系統工程師),一個(gè)是QA(質(zhì)量工程師),均榮獲“2016年度金牌個(gè)人獎”。
       二是知識管理,及時(shí)總結知識資產(chǎn),建設部門(mén)3ms空間,鼓勵大家在平時(shí)及時(shí)總結經(jīng)驗并分享到團隊空間,據粗略統計,目前共積累有文檔230多篇,博文84篇,總訪(fǎng)問(wèn)數超過(guò)16000+。 
       三是流程建設,項目過(guò)程中,根據現狀梳理能切實(shí)提升質(zhì)量流程的文檔,包括《質(zhì)量保障3+1》,《各階段入出口條件》、《開(kāi)發(fā)過(guò)程規范》、《問(wèn)題單操作規范》、《開(kāi)發(fā)微流程》等,并推廣到oPDU其他團隊。
       6、流控軟件部門(mén)的第一個(gè)FP項目,對你們來(lái)說(shuō)有什么意義?
       通過(guò)這個(gè)項目的運作,我們這個(gè)年輕的團隊第一次從頭到尾參與到FP項目的交付過(guò)程中,也開(kāi)啟了與客戶(hù)流控軟件部門(mén)合作交付的模式。 
       不過(guò)我們也只是“經(jīng)歷”了一次FP模式,過(guò)程中并沒(méi)有完全的和客戶(hù)分開(kāi),沒(méi)有做到完完全全的FP獨立交付?,F在我們正處于起點(diǎn)階段,有了轉型的意識,但是碰到嚴重的風(fēng)險時(shí)還是需要客戶(hù)來(lái)幫扶,好比一個(gè)人在做轉體運動(dòng),脖子已經(jīng)轉過(guò)來(lái)了,但身體還沒(méi)有完全轉過(guò)來(lái)。如果是完全獨立,那么應該是由客戶(hù)提需求,
       我們來(lái)評估,這是轉型中一個(gè)很重要的點(diǎn),但現在我們的工作量其實(shí)還是由客戶(hù)來(lái)評估,這背后最核心的問(wèn)題是能力的欠缺,因此我認為FP轉型的關(guān)鍵是能力提升,包括技術(shù)能力和管理能力,我擔任部門(mén)oPO之后,面臨的最大困難就是業(yè)務(wù)能力問(wèn)題,目前的新項目從應標開(kāi)始我就參與進(jìn)來(lái)了,希望通過(guò)這一個(gè)完整的FP項目流程,能提升個(gè)人業(yè)務(wù)能力與項目管理能力,為客戶(hù)及公司創(chuàng )造更大價(jià)值。
       7、據悉你剛承接了路由器與電信以太效率提升專(zhuān)項工作,你覺(jué)得效率提升應該從哪幾方面入手?
        
最近我剛剛認領(lǐng)了效率提升的專(zhuān)項工作,目前還在梳理階段,主要工作是和員工進(jìn)行溝通,發(fā)現問(wèn)題并為下一步的組織做好準備。目前我能想到的切入點(diǎn)有以下幾個(gè): 
        一是工具力量,包括一些經(jīng)驗知識和工具。無(wú)論是構建、代碼開(kāi)發(fā)、知識庫,前人所累積的經(jīng)驗我們要很好的學(xué)習利用,提升能力轉化為生產(chǎn)力的效率。 
       二是思考業(yè)務(wù)流程,客戶(hù)串講,我們反串講。比如說(shuō)客戶(hù)在TR1到TR2進(jìn)行規則設計,我們從TR3介入來(lái)做具體工作,按照正常的流程,客戶(hù)需要給我方人員進(jìn)行串講,大致包括做些什么、怎么做、要達到什么要求,相當于是上下游的交接,如果我們能在理解業(yè)務(wù)的基礎上向客戶(hù)進(jìn)行反串講,讓客戶(hù)來(lái)評價(jià)我們對業(yè)務(wù)的領(lǐng)會(huì )程度,這樣在后期的開(kāi)發(fā)過(guò)程中,就可以盡量避免設計脫節、開(kāi)發(fā)偏移等問(wèn)題,可以有效提升開(kāi)發(fā)效率。這個(gè)問(wèn)題和構想,我已經(jīng)向客戶(hù)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了反映,他們也比較重視,我們初步計劃如果前期沒(méi)有串講與反串講流程,后期的一切步驟都不允許進(jìn)行。 
       三是測試前移。前面我已經(jīng)提到過(guò),讓測試提前介入開(kāi)發(fā)環(huán)節,減少問(wèn)題,提升質(zhì)量和效率。 
       四是盡量提高與客戶(hù)的溝通效率。項目組內如果近期有針對某個(gè)領(lǐng)域的集中溝通需求,那我們就應該先匯總問(wèn)題,如果內部不能解決,就與客戶(hù)方對應接口人提前預約時(shí)間,統一溝通,避免在單個(gè)問(wèn)題上浪費時(shí)間。
       8、從入職到現在,你在工作方面有哪些心得體會(huì )值得與大家分享?
       作為一個(gè)項目經(jīng)理,我一直在思考,做客戶(hù)的項目有三點(diǎn)是相互制約相輔相成的:業(yè)務(wù)線(xiàn)、人資線(xiàn)、運營(yíng)線(xiàn),其實(shí)就是項目交付、人員穩定度、價(jià)值和利潤。我們做技術(shù)服務(wù)的,項目交付是第一位,這也是與客戶(hù)合作的基礎,但是項目交付過(guò)程中如果管理存在問(wèn)題、加班過(guò)多、工作分配不當等就會(huì )影響人員穩定度,最終影響的是項目?jì)r(jià)值與利潤率。這三者之間是三角關(guān)系,相互影響,相互制約,一定要處理好。
       另外我們要學(xué)會(huì )和客戶(hù)多溝通。在把業(yè)務(wù)交付好的基礎上,與業(yè)務(wù)部門(mén)多進(jìn)行工作上的溝通交流,獲得他們的認可,讓他們對我們最近存在的問(wèn)題提一些建議,得到客戶(hù)認可與建議,更有助于工作開(kāi)展。


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