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    項目經(jīng)理是質(zhì)量、進(jìn)度、 交付結果的第一責任人——專(zhuān)訪(fǎng)軟通動(dòng)力HWBG項目經(jīng)理繆彬

    2018-11-09    來(lái)源:軟通動(dòng)力HWBG
           項目簡(jiǎn)介:ELOG-IDC 6期項目周期較短,僅有一個(gè)多月的時(shí)間,在排期較緊、又有突發(fā)問(wèn)題出現的情況下,項目組成員較好的按照計劃執行了每個(gè)節點(diǎn)的任務(wù),使得整體項目交付不受影響。目前該項目正在準備交付件,進(jìn)展較為順利,預計正常結項。
     
     
    項目經(jīng)理繆彬
     
          PM介紹:繆彬于2012年加入軟通動(dòng)力,從開(kāi)發(fā)工程師做起,現在負責ELOG-IDC 6期項目管理工作??姳蛴蟹?/span>常強的責任心,在訪(fǎng)談過(guò)程中,他一直強調兩個(gè)觀(guān)點(diǎn):項目經(jīng)理是第一責任人,進(jìn)度與質(zhì)量就是自尊心。
     
           1、請簡(jiǎn)單介紹ELOG-IDC 6期項目的基本情況與當前進(jìn)展。
     
           ELOG-IDC 6期項目是繼承項目,于今年8月立項,9月底要完成結項,目前我們正在緊張的準備交付件。本期項目周期較短,我們需要按照穩定的版本節奏走。如果版本周期較長(cháng)的話(huà),項目經(jīng)理在規劃、人力調配方面緩沖空間比較大,版本周期短的話(huà),調配空間就比較小,要踩著(zhù)版本點(diǎn)走,哪怕是延期一兩天也會(huì )造成很大影響。如果實(shí)在有困難,就需要和客戶(hù)協(xié)商裁剪一部分需求落到下個(gè)版本,來(lái)保證當前版本按時(shí)交付。
     
           本期項目我們的主要困難存在于現網(wǎng)問(wèn)題維護,我們有6個(gè)現網(wǎng)局點(diǎn),其中有一個(gè)業(yè)務(wù)單元是集采器, 這一塊的人力、業(yè)務(wù)技能都比較薄弱,但客戶(hù)要求現網(wǎng)問(wèn)題要能夠及時(shí)解決,這對我們來(lái)說(shuō)是較大的挑戰。
     
           ELOG-IDC 6期項目進(jìn)入尾聲,我最明顯的一個(gè)感受就是,脫離客戶(hù)的FP模式下,項目失控的風(fēng)險還是比較大的,項目經(jīng)理要踩準每個(gè)節點(diǎn),避免突發(fā)情況導致的延期。事實(shí)上我們在交付過(guò)程中有發(fā)生過(guò)個(gè)別節點(diǎn)的延期,大多是一些臨時(shí)性突發(fā)問(wèn)題導致的,后期我們對項目延期做了AAR,盡可能的避免同類(lèi)問(wèn)題再次發(fā)生,也要求項目組成員一定要從流程、責任心、關(guān)鍵動(dòng)作方面提高警惕、落實(shí)到位,不能等問(wèn)題都爆發(fā)出來(lái)才去彌補。
     
           2、該開(kāi)發(fā)項目在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的主要難點(diǎn)有哪些?
     
           業(yè)務(wù)方面的難點(diǎn)是,我們集采器領(lǐng)域的人力、能力都相對薄弱一些,引進(jìn)的一些新員工穩定度還不夠,能夠尋求的幫扶也較少,大部分的業(yè)務(wù)都是在實(shí)踐中摸索,盲點(diǎn)還是較多。技術(shù)方面的話(huà),主要是高層次技術(shù)人員較少,當前人員能力雖然可滿(mǎn)足技術(shù)開(kāi)發(fā)工作的要求,但是在遇到一些難點(diǎn)跟蹤、高性能優(yōu)化、問(wèn)題定位分析等情況時(shí),還是有較大的困難。
     
          針對業(yè)務(wù)與技術(shù)方面的困難,我們盡量通過(guò)自主學(xué)習、技術(shù)骨干賦能等方式提升能力,尤其是現網(wǎng)問(wèn)題處理能力,盡量把團隊成員的整體能力再拔高一個(gè)層次。
     
          3、項目進(jìn)行到現在,出現的最嚴重的問(wèn)題是什么,你們采取了哪些措施,效果如何?
     
          當期項目出現的最嚴重的問(wèn)題是四川局點(diǎn)集采器閃斷,我們當時(shí)正在進(jìn)行版本開(kāi)發(fā),時(shí)間很緊,如果抽出2到3個(gè)人力去解決這個(gè)問(wèn)題,就會(huì )影響正常開(kāi)發(fā)節奏。為了保證問(wèn)題解決與開(kāi)發(fā)節奏都不受影響,我們先抽出優(yōu)勢人力去攻關(guān)這個(gè)問(wèn)題,然后把優(yōu)勢人力原本負責的部分任務(wù)分配出去,讓項目組其他人員共同分擔、支撐。我們在積極嘗試定位、復現問(wèn)題的同時(shí),也和客戶(hù)溝通,尋求專(zhuān)家幫忙,縮短問(wèn)題的定位時(shí)間。也就是說(shuō)我們自己投入+客戶(hù)幫扶兩條路同時(shí)走,最終保證了該問(wèn)題漂亮的解決?,F在該問(wèn)題已經(jīng)處理完畢,不會(huì )對整體交付結果產(chǎn)生影響。
     
          由于處理閃斷問(wèn)題加大了整個(gè)項目組的工作量,為保證原版本開(kāi)發(fā)轉測點(diǎn)能按照計劃進(jìn)行,項目組成員在高壓下加班加點(diǎn),及時(shí)拉通解決問(wèn)題,最終在約定時(shí)間內完成了節點(diǎn)任務(wù)。
     
           4、請談一談你們項目組在質(zhì)量把控方面的主要措施和方法。
     
           其實(shí)我一直的觀(guān)點(diǎn)就是質(zhì)量工作不完全是QA的工作,項目經(jīng)理才最應該具備質(zhì)量意識,將質(zhì)量把控的每個(gè)細節都落到平時(shí)的交付工作中。很多項目經(jīng)理認為質(zhì)量工作應該由QA來(lái)關(guān)注,我不認為應該一味的把這個(gè)工作交給QA一人來(lái)負責,項目經(jīng)理是項目的第一責任人。秉持這個(gè)理念,我個(gè)人非常注重質(zhì)量工作,主要從三個(gè)視角來(lái)做質(zhì)量策劃。
     
           首先是客戶(hù)視角,客戶(hù)要求項目交付不能延期,質(zhì)量不能有問(wèn)題,因此我們必須竭盡全力來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)對質(zhì)量的要求;其次是SOW視角,比如說(shuō)代碼靜態(tài)檢查、代碼檢視密度、持續集成,這些都是SOW中明確規定的,因此我們要嚴格看護,從細節滿(mǎn)足質(zhì)量訴求;還有一個(gè)是組織視角,除客戶(hù)的要求之外,我們公司內部也有一些特定的質(zhì)量要求,我們會(huì )將客戶(hù)的要求與公司的要求綜合起來(lái)制定整體的質(zhì)量目標,根據質(zhì)量目標來(lái)細化質(zhì)量策劃,將質(zhì)量目標作為恒定的監控標準,來(lái)檢視每一項工作是否達標。

          
    針對項目風(fēng)險,我們有制定一些風(fēng)險應對策略,聚焦項目交付過(guò)程,增加關(guān)鍵點(diǎn)評估,比如說(shuō)需求澄清、代碼檢視、現網(wǎng)維護、迭代驗收等關(guān)鍵過(guò)程的評估。項目經(jīng)理一定要在過(guò)程中及時(shí)評估質(zhì)量關(guān)鍵動(dòng)作是否落實(shí)到位,另外還要根據需求變更實(shí)時(shí)的去改變質(zhì)量策劃,保證質(zhì)量策劃能夠貼合當前實(shí)際情況。
     
           我之所以強調質(zhì)量動(dòng)作一定要落實(shí)到平時(shí),是因為我個(gè)人有深切的體會(huì ):當項目組非常忙的時(shí)候,你就會(huì )發(fā)現由于之前沒(méi)有落實(shí)標準動(dòng)作,會(huì )導致現在捉襟見(jiàn)肘,付出更多代價(jià)去填補。舉個(gè)例子,比如說(shuō)某期項目馬上要轉測了,才發(fā)現需求澄清沒(méi)有做好,開(kāi)發(fā)人員寫(xiě)出來(lái)的文檔當時(shí)沒(méi)有人評審,導致轉測試時(shí)開(kāi)發(fā)人員和測試人員的觀(guān)點(diǎn)不一致,測試人員說(shuō)開(kāi)發(fā)人員做的東西不是他們想要的。這種需求理解偏差導致版本不能按時(shí)轉測,開(kāi)發(fā)人員只能說(shuō)將這部分需求臨時(shí)砍掉,落到下個(gè)版本去做,這又導致下個(gè)版本轉測計劃往后延遲,持續影響項目的進(jìn)度與質(zhì)量。因此我總是給組員強調,動(dòng)作不到位,吃虧的是自己,必須用嚴格的流程來(lái)守護質(zhì)量,堅決不能影響大局。
     
           現在我們有很多的項目經(jīng)理對質(zhì)量的認識還停留在數據監控層面,我認為這是不對的,數據監控是能反映一些東西,但是只有把質(zhì)量意識落實(shí)在交付過(guò)程中的每個(gè)點(diǎn)上,才能保證項目踏踏實(shí)實(shí)走下去。
     
           5、“進(jìn)度即自尊心、質(zhì)量即自尊心”,請談一談你們的核心價(jià)值觀(guān)及其表現?
     
           一開(kāi)始我給大家強調進(jìn)度是自尊心。我一直給組員灌輸一種觀(guān)念,我們是一個(gè)整體,每個(gè)人的工作要日清日畢,進(jìn)度是不容踐踏的,每天要按時(shí)完成任務(wù),保證他人工作不受影響,保證整體交付不受影響。對于項目經(jīng)理來(lái)說(shuō),進(jìn)度是需要重點(diǎn)看護的指標,交付延期造成的后果可能會(huì )非常嚴重,不僅僅經(jīng)濟上損失,更重要的是長(cháng)此以往形成的懶散、沒(méi)有責任心和執行力、事事皆?xún)簯虻木置?,?huì )最終影響到團隊、公司的生死存亡。我們項目組非常注重進(jìn)度的把控,如果我們定明天轉測,那么今晚無(wú)論加班到幾點(diǎn),一定會(huì )將任務(wù)完成,哪怕只有一個(gè)人的問(wèn)題單沒(méi)完成,其他人也不會(huì )走,一定等他完成工作,大家合起來(lái)再驗一遍,不要認為做好自己的一畝三分地就可以了,所有人完成才能保證進(jìn)度不受影響。
     
           后來(lái),我們項目組進(jìn)來(lái)一部分新員工,質(zhì)量問(wèn)題出現的稍多了一些,我就加了一條“質(zhì)量即自尊心”,項目質(zhì)量、問(wèn)題解決效率等都是員工質(zhì)量意識的體現。平時(shí)我們在考核中也會(huì )給員工灌輸質(zhì)量、解決問(wèn)題能力、代碼缺陷密度都是考核指標,通過(guò)正向引導與激勵來(lái)提升大家的質(zhì)量意識。
     
           6、你們是如何打造“鐵打的營(yíng)盤(pán)”的,取得的成效有哪些?
     
           這里說(shuō)的“鐵打的營(yíng)盤(pán)”是指兩方面,一是業(yè)務(wù),二是團隊。業(yè)務(wù)方面我們要求即使出現人員流失,也要做到對業(yè)務(wù)零影響。我們的主要措施是指定模塊責任田主與次田主,保證每個(gè)模塊都有兩到三個(gè)人拉通備份,定期做代碼檢視、串講來(lái)落實(shí)備份,不定期做技術(shù)輸出與知識收割,保證新進(jìn)員工能迅速熟悉業(yè)務(wù)。
     
           團隊方面我們主要是建立骨干機制,制定骨干正常晉升渠道,保證骨干在團隊中的比例,以使團隊整體水平平穩。我們也會(huì )要求骨干在工作中以身作則,率先踐行團隊價(jià)值觀(guān),給所有人樹(shù)立榜樣,形成凝聚力。

          7、今年的項目經(jīng)理大會(huì )強調項目經(jīng)理一定要當責、負責,請結合你做項目經(jīng)理的經(jīng)驗來(lái)談一談項目經(jīng)理應該如何當責、負責?
     
           在其位謀其政,項目經(jīng)理的意識一定要擺正。既然做項目經(jīng)理,就要以第一責任人的態(tài)度對整體交付負責,對項目成敗負直接責任。我認為項目經(jīng)理要從兩個(gè)方面當責、負責。

          首先是看護好項目交付,在規定時(shí)間內規避項目風(fēng)險,通過(guò)質(zhì)量
    措施保證交付結果,保質(zhì)保量完成目標;定期了解客戶(hù)期望,保證雙方理解無(wú)偏差。如果每一步都做好,我認為項目是不可能失敗的。
     
         其次,每個(gè)項目經(jīng)理都要知道團隊健康發(fā)展才是公司發(fā)展基石,要思考如何建設團隊。我們公司目前承接的項目大多都是繼承性項目,因此保留有經(jīng)驗的員工是非常重要的工作,項目經(jīng)理應該在團隊構建上下狠功夫,思考如何進(jìn)行人員管理、梯隊建設、能力提升、氛圍建設、績(jì)效評定等。要以身作則、樹(shù)立榜樣、定期溝通、幫助員工成長(cháng),通過(guò)合理的手段來(lái)調動(dòng)大家的積極性,公平公正的管理好績(jì)效考評,用正向引導來(lái)規范組內工作。(本文首次于2017-09-28發(fā)布)


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