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    我做的好的地方本來就是一個項目經理應該做到的——專訪軟通動力HWBG項目經理許卓卓

    2018-11-09    來源:軟通動力HWBG
           項目簡介:VSP開發項目于今年7月份立項,計劃于年底正式結項。該項目的特殊之處在于西遷——從北京到西安。為保證客戶的業務不受影響,我方人員提前部署人力與能力傳遞工作,并在項目交付期間與客戶主動保持緊密溝通,使得項目真正做到了平滑過渡。目前該項目組除兩名技術骨干外,其余人員目前全部在西安辦公。
     
    項目經理:許卓卓
     
           PM介紹:許卓卓加入軟通動力已有5年之久,曾負責過7個FP項目的管理工作,對成員能力提升、效率提升工作有非常深入的思考。盡管許卓卓在項目管理方面已有三年經驗,且受到部門領導的高度認可,但他認為他自己仍處于項目管理的“初級階段”,還有很多亟待提升點。這篇專訪中,許卓卓重點談了效率提升與項目管理理念等問題,他的所思所述有很高的借鑒價值。
     
           1、請簡單介紹一下你們項目組的整體概況。
     
           VSP開發項目屬于繼承合并類項目,目前開發在TR6階段,測試在迭代5,項目計劃于年底結項。我從2014年開始負責該領域項目的管理工作。2016年下半年我們開始做西遷部署,從西安本地招聘人員送往北京培訓,完成后調回到西安。新項目立項時,響應客戶要求,項目正式開始西遷,我們開始做組內動員、能力培養、人員配比優化。
     
           我們面臨的最大困難是西遷后和客戶的溝通存在一定的問題。開發項目一般和客戶的聯系非常緊密,技術框架還是由客戶進行頂層設計,我們的開發人員西遷至西安后,一開始和客戶之間存在溝通不暢的情況。之前在北京辦公,我們的運作阻力會小一些,有一些會議直接可以去客戶場地參加,在西安只能通過電話會議和客戶溝通,受制于地域間隔,有時候客戶的一些會議我們不能及時參加,甚至被遺忘。還有就是電話溝通偶爾會有理解偏差,比如說客戶說的一個東西,我們以為自己理解透徹了,但實際上和客戶的本意還是有偏差,做出來的東西和要求有差距,這方面也確實出現過問題。后來我主動和客戶經理溝通,還是要加強聯系,尤其是例行的串講、反串講、重要的會議,我們一定要參加,否則在技術、進度、質量方面達不成共識。
     
           2、你們項目西遷之前做了哪些準備工作,困難點有哪些,當前西遷情況如何?
     
           西遷準備工作最重要的就是人力部署。西遷分為兩種情況,最好的一種是原班人馬西遷,次之是能力傳遞。能力傳遞又分兩種:異地傳遞與本地傳遞。除了之前提到的在西安本地招聘人員送往北京培訓外,我們還提前對北京項目組的人員進行了摸底,提前了解哪些人愿意西遷,哪些人可以短時間來支撐,先帶他們提前來西安參觀,做好鋪墊。人力是變數最大的因素,我們所做的一切工作都是為了使業務平滑過渡、順利交接。
     
           當時開始西遷時,客戶也非常擔心會影響到業務,我們溝通了很多次,最終確定了在北京先保留兩個技術骨干,其他的人盡量來西安支撐。從現在來看,我們真正做到了平滑遷移,沒有影響項目交付。
     
           3、西遷之后涉及到異地管理,是否會給項目管理帶來一些新的挑戰?
     
           其實我們從2016年12月份就開始涉及異地管理。我的感覺是如果項目經理和組員分開辦公,沒人主動調動組員,他們的積極性就會降低很多。當時我在北京辦公,項目組在西安有幾個人,他們確實存在積極性不高、工作效率低等問題,在了解到這個情況后,我在西安選拔了一個表現突出的人員擔任PL,讓他監督項目的運行,每天早上我們一起開會,監控所有工作的進度,后來情況大有改善?,F在我們在西安辦公,和北京的兩名技術骨干溝通不存在問題。
     
           4、你說“做項目應該人為先,策為后”,請詳細闡述一下你對這句話的理解。
     
           每個公司都有自己的優勢、也有不同的文化,我一直覺得在咱們公司做項目管理應該講究一點情懷,一個管理人員和員工的關系可能會影響到員工的選擇,領導應該有一定的吸引力,人比較踏實,讓員工感覺我們一起工作肯定不會吃虧。平時工作范圍內的事情,我盡量會幫助項目組成員處理一些事情,提高大家的凝聚力。
     
           咱們公司的員工都比較年輕,他們來工作無非是有兩個要求:工資報酬與能力提升,如果這兩點都不滿足,就很難形成粘性。我們項目組非常注重能力提升,周六我們自己都會抽出時間做技能培訓,平時利用晚上的時間也會定期做能力培養,有些是和業務強相關的,有些是時下一些熱門的技術。
     
           如果我們組有成員想去看看世界,嘗試其他選擇,我也會根據經驗告訴他發展方向是什么,應該怎樣規劃下一步,他的能力應該拿到的薪水范圍是多少。我覺得這些東西很重要,應該真誠的對待員工,做到人為先、策為后,我們的粘性、優勢才會顯現出來。
     
           5、團隊管理中你提出“正向、正語、正見,形成百舸爭流的項目組文化”的理念,請舉例說明該理念的貫徹與實踐情況。
     
           五年前我剛進入咱們公司時,在另外一個部門工作過一段時間,當時組內有一個人非常負能量,任何事情他都能找到一個負面解釋,坐在他旁邊我每天都能感覺到他在無形的消耗我的能量,也非常影響整個項目組的工作氛圍。
     
          另外,我是從一個技術人員逐漸成長為項目經理的,所以我非常明白普通員工的感受,做IT工作,壓力肯定會有,但這很正常,但真正壓垮人的壓力并不是全部來源于工作,而是心理壓力,假如說領導不夠NICE,每天都板著一張臉,說話讓員工受委屈,一定會影響組內的氛圍。
     
           有以上經歷與認識后,我非常注重組內正能量的建設和傳播。本身我們的工作排期就很滿,如果在緊張工作時,某個員工還在旁邊說幾句風涼話,這樣一下子就把團隊氛圍、熱情降低好幾度,工作態度、投入產出和工作熱情是緊密相連的,50%的熱情和80%的熱情做出來的工作肯定是有差別的。因此我一般不太允許成員大談特談負面的東西,如果發現了,我會下意識的打斷一下,講一點別的事情岔開話題,讓組內始終保持合適的溫度與熱情。
     
           其他正向的激勵就是通過KPI考評制度帶動大家的積極性、獎勵一些愿意承擔公共事務的員工,也會定時發布組內成員的表現排名,讓做得好的人體驗到榮譽感,也激勵做的不夠好的人繼續努力。
     
           6、你們項目組在效率提升方面采取了哪些措施?
     
           質量效率是主旋律,作為一個項目經理,我會特別注重這兩點。今年咱們公司在質量方面投入的精力還是很大的,一是考慮到客戶對質量的訴求,二是我們自己也發現的可提升的點。在大的行業背景下,只有質量和效率提升才有競爭力,這是它的價值。但是我覺得作為一個軟件公司,我們的質量和效率提升方法還是要好好把控一下,質量和效率是兩張皮,一個對外,一個對內,現在咱們并沒有將兩者結合好落到實處,要做就應該做好,而不能表面化,否則對實際產生不了任何價值。
     
           在這里我重點談一下我們組的效率提升工作。我覺得效率提升是建立在“熟練工”的基礎上,一個人只有當他對某項工作很熟悉之后,才會有效率提升,否則對什么都不了解,永遠在摸索,那是不會有效率提升的。
     
           我們組內一是教會成員一些正確的做事方式,迭代模式要求我們有并發處理多個事件的能力,我們應該統籌時間與規劃,用最優的方式安排工作,以后再碰到這樣的事情后就不會手忙腳亂;二是在技術方面,通過老員工的技術輔導,讓新員工有計劃、有步驟的提升自己的能力;三是工具方面,針對一些比較成熟的項目,為了以后做得更順心,把一些東西打包作為工具,以后再碰到類似工作,就不用投入太多的人力與時間。
     
           除此之外,項目經理的管理方法也是一個重要的效率提升點,并且這個是我自己能把控的。比如說我在安排三個人打掃房間,如何分配擦窗戶和拖地板的工作?安排的好,一個小時候房間就變干凈了,安排的不好,可能三個小時后房子還是一團亂。所以項目經理應該要對計劃、策略、規章制度做出非常完善的部署,把控不好就是不盡責。
     
           7、你認為你在項目管理中做得最好的是什么,有哪些有待提升的點?
     
           我做項目經理三年多了,其實我感覺我做的并不好,或者說,我做得好的都是一個項目經理原本就應該做到的。我做的不好的地方就是我有時候不夠“狠心”,不太會直接批評員工,有些員工比較皮的話,其實適當的批評會有好的效果,但是我還是不太擅長做這樣的事情,今后我會逐漸做出改變。
     
           我感覺自己目前仍處于初級管理水平,還沒有達到我自己想要的高層次管理。一個項目經理想要做的好,就一定要投入更多時間和心思,做精、做細,這也是我努力的方向。(本文于2017-09-27首次發布)


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