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    我做的好的地方本來(lái)就是一個(gè)項目經(jīng)理應該做到的——專(zhuān)訪(fǎng)軟通動(dòng)力HWBG項目經(jīng)理許卓卓

    2018-11-09    來(lái)源:軟通動(dòng)力HWBG
           項目簡(jiǎn)介:VSP開(kāi)發(fā)項目于今年7月份立項,計劃于年底正式結項。該項目的特殊之處在于西遷——從北京到西安。為保證客戶(hù)的業(yè)務(wù)不受影響,我方人員提前部署人力與能力傳遞工作,并在項目交付期間與客戶(hù)主動(dòng)保持緊密溝通,使得項目真正做到了平滑過(guò)渡。目前該項目組除兩名技術(shù)骨干外,其余人員目前全部在西安辦公。
     
    項目經(jīng)理:許卓卓
     
           PM介紹:許卓卓加入軟通動(dòng)力已有5年之久,曾負責過(guò)7個(gè)FP項目的管理工作,對成員能力提升、效率提升工作有非常深入的思考。盡管許卓卓在項目管理方面已有三年經(jīng)驗,且受到部門(mén)領(lǐng)導的高度認可,但他認為他自己仍處于項目管理的“初級階段”,還有很多亟待提升點(diǎn)。這篇專(zhuān)訪(fǎng)中,許卓卓重點(diǎn)談了效率提升與項目管理理念等問(wèn)題,他的所思所述有很高的借鑒價(jià)值。
     
           1、請簡(jiǎn)單介紹一下你們項目組的整體概況。
     
           VSP開(kāi)發(fā)項目屬于繼承合并類(lèi)項目,目前開(kāi)發(fā)在TR6階段,測試在迭代5,項目計劃于年底結項。我從2014年開(kāi)始負責該領(lǐng)域項目的管理工作。2016年下半年我們開(kāi)始做西遷部署,從西安本地招聘人員送往北京培訓,完成后調回到西安。新項目立項時(shí),響應客戶(hù)要求,項目正式開(kāi)始西遷,我們開(kāi)始做組內動(dòng)員、能力培養、人員配比優(yōu)化。
     
           我們面臨的最大困難是西遷后和客戶(hù)的溝通存在一定的問(wèn)題。開(kāi)發(fā)項目一般和客戶(hù)的聯(lián)系非常緊密,技術(shù)框架還是由客戶(hù)進(jìn)行頂層設計,我們的開(kāi)發(fā)人員西遷至西安后,一開(kāi)始和客戶(hù)之間存在溝通不暢的情況。之前在北京辦公,我們的運作阻力會(huì )小一些,有一些會(huì )議直接可以去客戶(hù)場(chǎng)地參加,在西安只能通過(guò)電話(huà)會(huì )議和客戶(hù)溝通,受制于地域間隔,有時(shí)候客戶(hù)的一些會(huì )議我們不能及時(shí)參加,甚至被遺忘。還有就是電話(huà)溝通偶爾會(huì )有理解偏差,比如說(shuō)客戶(hù)說(shuō)的一個(gè)東西,我們以為自己理解透徹了,但實(shí)際上和客戶(hù)的本意還是有偏差,做出來(lái)的東西和要求有差距,這方面也確實(shí)出現過(guò)問(wèn)題。后來(lái)我主動(dòng)和客戶(hù)經(jīng)理溝通,還是要加強聯(lián)系,尤其是例行的串講、反串講、重要的會(huì )議,我們一定要參加,否則在技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量方面達不成共識。
     
           2、你們項目西遷之前做了哪些準備工作,困難點(diǎn)有哪些,當前西遷情況如何?
     
           西遷準備工作最重要的就是人力部署。西遷分為兩種情況,最好的一種是原班人馬西遷,次之是能力傳遞。能力傳遞又分兩種:異地傳遞與本地傳遞。除了之前提到的在西安本地招聘人員送往北京培訓外,我們還提前對北京項目組的人員進(jìn)行了摸底,提前了解哪些人愿意西遷,哪些人可以短時(shí)間來(lái)支撐,先帶他們提前來(lái)西安參觀(guān),做好鋪墊。人力是變數最大的因素,我們所做的一切工作都是為了使業(yè)務(wù)平滑過(guò)渡、順利交接。
     
           當時(shí)開(kāi)始西遷時(shí),客戶(hù)也非常擔心會(huì )影響到業(yè)務(wù),我們溝通了很多次,最終確定了在北京先保留兩個(gè)技術(shù)骨干,其他的人盡量來(lái)西安支撐。從現在來(lái)看,我們真正做到了平滑遷移,沒(méi)有影響項目交付。
     
           3、西遷之后涉及到異地管理,是否會(huì )給項目管理帶來(lái)一些新的挑戰?
     
           其實(shí)我們從2016年12月份就開(kāi)始涉及異地管理。我的感覺(jué)是如果項目經(jīng)理和組員分開(kāi)辦公,沒(méi)人主動(dòng)調動(dòng)組員,他們的積極性就會(huì )降低很多。當時(shí)我在北京辦公,項目組在西安有幾個(gè)人,他們確實(shí)存在積極性不高、工作效率低等問(wèn)題,在了解到這個(gè)情況后,我在西安選拔了一個(gè)表現突出的人員擔任PL,讓他監督項目的運行,每天早上我們一起開(kāi)會(huì ),監控所有工作的進(jìn)度,后來(lái)情況大有改善?,F在我們在西安辦公,和北京的兩名技術(shù)骨干溝通不存在問(wèn)題。
     
           4、你說(shuō)“做項目應該人為先,策為后”,請詳細闡述一下你對這句話(huà)的理解。
     
           每個(gè)公司都有自己的優(yōu)勢、也有不同的文化,我一直覺(jué)得在咱們公司做項目管理應該講究一點(diǎn)情懷,一個(gè)管理人員和員工的關(guān)系可能會(huì )影響到員工的選擇,領(lǐng)導應該有一定的吸引力,人比較踏實(shí),讓員工感覺(jué)我們一起工作肯定不會(huì )吃虧。平時(shí)工作范圍內的事情,我盡量會(huì )幫助項目組成員處理一些事情,提高大家的凝聚力。
     
           咱們公司的員工都比較年輕,他們來(lái)工作無(wú)非是有兩個(gè)要求:工資報酬與能力提升,如果這兩點(diǎn)都不滿(mǎn)足,就很難形成粘性。我們項目組非常注重能力提升,周六我們自己都會(huì )抽出時(shí)間做技能培訓,平時(shí)利用晚上的時(shí)間也會(huì )定期做能力培養,有些是和業(yè)務(wù)強相關(guān)的,有些是時(shí)下一些熱門(mén)的技術(shù)。
     
           如果我們組有成員想去看看世界,嘗試其他選擇,我也會(huì )根據經(jīng)驗告訴他發(fā)展方向是什么,應該怎樣規劃下一步,他的能力應該拿到的薪水范圍是多少。我覺(jué)得這些東西很重要,應該真誠的對待員工,做到人為先、策為后,我們的粘性、優(yōu)勢才會(huì )顯現出來(lái)。
     
           5、團隊管理中你提出“正向、正語(yǔ)、正見(jiàn),形成百舸爭流的項目組文化”的理念,請舉例說(shuō)明該理念的貫徹與實(shí)踐情況。
     
           五年前我剛進(jìn)入咱們公司時(shí),在另外一個(gè)部門(mén)工作過(guò)一段時(shí)間,當時(shí)組內有一個(gè)人非常負能量,任何事情他都能找到一個(gè)負面解釋?zhuān)谒赃呂颐刻於寄芨杏X(jué)到他在無(wú)形的消耗我的能量,也非常影響整個(gè)項目組的工作氛圍。
     
          另外,我是從一個(gè)技術(shù)人員逐漸成長(cháng)為項目經(jīng)理的,所以我非常明白普通員工的感受,做IT工作,壓力肯定會(huì )有,但這很正常,但真正壓垮人的壓力并不是全部來(lái)源于工作,而是心理壓力,假如說(shuō)領(lǐng)導不夠NICE,每天都板著(zhù)一張臉,說(shuō)話(huà)讓員工受委屈,一定會(huì )影響組內的氛圍。
     
           有以上經(jīng)歷與認識后,我非常注重組內正能量的建設和傳播。本身我們的工作排期就很滿(mǎn),如果在緊張工作時(shí),某個(gè)員工還在旁邊說(shuō)幾句風(fēng)涼話(huà),這樣一下子就把團隊氛圍、熱情降低好幾度,工作態(tài)度、投入產(chǎn)出和工作熱情是緊密相連的,50%的熱情和80%的熱情做出來(lái)的工作肯定是有差別的。因此我一般不太允許成員大談特談負面的東西,如果發(fā)現了,我會(huì )下意識的打斷一下,講一點(diǎn)別的事情岔開(kāi)話(huà)題,讓組內始終保持合適的溫度與熱情。
     
           其他正向的激勵就是通過(guò)KPI考評制度帶動(dòng)大家的積極性、獎勵一些愿意承擔公共事務(wù)的員工,也會(huì )定時(shí)發(fā)布組內成員的表現排名,讓做得好的人體驗到榮譽(yù)感,也激勵做的不夠好的人繼續努力。
     
           6、你們項目組在效率提升方面采取了哪些措施?
     
           質(zhì)量效率是主旋律,作為一個(gè)項目經(jīng)理,我會(huì )特別注重這兩點(diǎn)。今年咱們公司在質(zhì)量方面投入的精力還是很大的,一是考慮到客戶(hù)對質(zhì)量的訴求,二是我們自己也發(fā)現的可提升的點(diǎn)。在大的行業(yè)背景下,只有質(zhì)量和效率提升才有競爭力,這是它的價(jià)值。但是我覺(jué)得作為一個(gè)軟件公司,我們的質(zhì)量和效率提升方法還是要好好把控一下,質(zhì)量和效率是兩張皮,一個(gè)對外,一個(gè)對內,現在咱們并沒(méi)有將兩者結合好落到實(shí)處,要做就應該做好,而不能表面化,否則對實(shí)際產(chǎn)生不了任何價(jià)值。
     
           在這里我重點(diǎn)談一下我們組的效率提升工作。我覺(jué)得效率提升是建立在“熟練工”的基礎上,一個(gè)人只有當他對某項工作很熟悉之后,才會(huì )有效率提升,否則對什么都不了解,永遠在摸索,那是不會(huì )有效率提升的。
     
           我們組內一是教會(huì )成員一些正確的做事方式,迭代模式要求我們有并發(fā)處理多個(gè)事件的能力,我們應該統籌時(shí)間與規劃,用最優(yōu)的方式安排工作,以后再碰到這樣的事情后就不會(huì )手忙腳亂;二是在技術(shù)方面,通過(guò)老員工的技術(shù)輔導,讓新員工有計劃、有步驟的提升自己的能力;三是工具方面,針對一些比較成熟的項目,為了以后做得更順心,把一些東西打包作為工具,以后再碰到類(lèi)似工作,就不用投入太多的人力與時(shí)間。
     
           除此之外,項目經(jīng)理的管理方法也是一個(gè)重要的效率提升點(diǎn),并且這個(gè)是我自己能把控的。比如說(shuō)我在安排三個(gè)人打掃房間,如何分配擦窗戶(hù)和拖地板的工作?安排的好,一個(gè)小時(shí)候房間就變干凈了,安排的不好,可能三個(gè)小時(shí)后房子還是一團亂。所以項目經(jīng)理應該要對計劃、策略、規章制度做出非常完善的部署,把控不好就是不盡責。
     
           7、你認為你在項目管理中做得最好的是什么,有哪些有待提升的點(diǎn)?
     
           我做項目經(jīng)理三年多了,其實(shí)我感覺(jué)我做的并不好,或者說(shuō),我做得好的都是一個(gè)項目經(jīng)理原本就應該做到的。我做的不好的地方就是我有時(shí)候不夠“狠心”,不太會(huì )直接批評員工,有些員工比較皮的話(huà),其實(shí)適當的批評會(huì )有好的效果,但是我還是不太擅長(cháng)做這樣的事情,今后我會(huì )逐漸做出改變。
     
           我感覺(jué)自己目前仍處于初級管理水平,還沒(méi)有達到我自己想要的高層次管理。一個(gè)項目經(jīng)理想要做的好,就一定要投入更多時(shí)間和心思,做精、做細,這也是我努力的方向。(本文于2017-09-27首次發(fā)布)


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